Cuando crees que entiendes

Hay un error que he visto repetirse en muchos managers. Déjame explicártelo con una historia.

En 1961, antes de ser famoso y poco después de obtener su doctorado en psicología en Berkeley, Daniel Kahneman regresó a Israel. Allí trabajó junto a instructores de la escuela de vuelo de la Fuerza Aérea Israelí.

Los instructores estaban convencidos de haber descubierto algo evidente: cuando criticaban a un piloto por un mal aterrizaje, mejoraba la siguiente vez. Cuando lo elogiaban por uno perfecto, empeoraba después.

Creyeron que eso demostraba algo claro sobre la efectividad de la crítica frente al elogio.

Tiempo después, Kahneman comprendió que aquello no demostraba nada.

Lo que estaban viendo era simple regresión a la media: después de un aterrizaje extremadamente bueno o malo, lo normal es volver al promedio.

No era un efecto de la crítica ni del elogio. Era estadística básica.

Habían construido una teoría causal completa sobre puro ruido estadístico.

Los managers hacemos esto constantemente.

Rara vez toleramos el vacío de no saber. Nos sentimos arrastrados a explicar. Así que fabricamos causas: la última decisión, la comunicación, la motivación… cualquier cosa que nos devuelva la sensación de control.

Hay una fuerza mayor que la búsqueda de la verdad: la tranquilidad de sentir que entendemos.

Y lo entiendo, la alternativa no es agradable: ser paciente observando, recopilar información y reconocer que no siempre entenderemos las relaciones causales en un sistema complejo.

Pero me parece más peligroso creer que sabes que aceptar que no sabes.

Nos leemos.